Luovan ajattelun tuloksena on syntynyt käyttöömme toinen toistaan hienompia ratkaisuja helpottamaan arkea. Suunnittelijoiden ja tuotekehittäjien on täytynyt asettua Pelle Pelottoman rooliin monta kertaa. Ideointi ja parannusehdotusten käsittely on tuttua kaikilla aloilla. Työtä kehitetään ideoiden ja aloitteiden kautta. Leanin kahdeksan hukkaa selventää asioita ja ilmiöitä, jotka eivät tuota arvoa ja jalosta asiakkaan tilausta eteenpäin. Ideointi ilman päämäärää voi olla hukkaa, jota on joskus vaikeampi tunnistaa. Tunnistamalla oikeat esteet parannustoimet saadaan kohdistettua oikeisiin asioihin.
Enemmän ideoita ≠ enemmän parannusta
Parannusehdotusten määrä kertoo jotain organisaation kulttuurista. Toisessa organisaatiossa voi olla haasteena saada ylipäätään keskustelua aikaan, kun taas toisaalla aloitelaatikko pursuaa uusista avauksista. Yleensä pienempien kehityskohteiden löytäminen ei ole haaste. Ideoitakin syntyy, kun henkilöstölle annetaan vain mahdollisuus. Ideoiden syntymisen tahtiin voi vaikuttaa aiempi kokemus niiden toteuttamisesta. Muutaman torpatun tai loputtomalta tuntuvaan putkeen jääneen ehdotuksen jälkeen ideointi tahtoo hiipua.
”Mitä kehittämisajatuksia sinulle tulee mieleen omassa työpisteessäsi?”
Kysymys on helppo esittää ja siihen on melko helppo vastatakin. Haastavampaa on vastata yhdessä kysymykseen, ”mitä meidän täytyy tehdä seuraavaksi parantaaksemme tätä prosessia”. Vastaaminen vaatii enemmän ymmärrystä koko prosessista ja päämäärästä. Kysymykseen on voitava vastata, kun tavoitteena on parantaa virtausta ja tuottavuutta. Yksi uusi idea kokeiltavaksi oikeaan kohtaan on enemmän kuin monta muuta toisaalle.
Keksimmekö pyörän aina uudelleen?
Lean-ajattelu kehittyi liiketoiminnan tavoitteista. Oli ymmärrettävä asiakkaiden muuttuvat tarpeet ja omien resurssien rajallisuus. Niistä muodostui selkeä päämäärä, joka antoi suunnan kaikelle kehittämiselle. Päämäärä synnytti periaatteita ja menetelmiä, jotka auttoivat aina askeleen eteenpäin.
”Meillä on ihan omanlainen lean.”
Leanin ydin ei ole vuosien aikana muuttunut. Vaikka leaniä ei voi kopioida paikasta toiseen, sen ydintä ei kannata keksiä uudelleen. Leanin periaatteet ja lainalaisuudet muodostavat perustan, jonka suuntaan omaa toimintaa kannattaa kehittää. Jos päämäärä ei ole kirkkaana mielessä, parantamisesta tulee pirstaleista. Lisäksi hyödyt voidaan menettää, jos parannus (tai päätös) toisaalla ei tue päämäärää.
Esimerkkejä, joissa ideointi voi valua hukkaan:
- ideat jaksoaikojen kehittämiseksi ja resurssitehokkuuden parantamiseksi, jos ne eivät kohdistu pullonkaulaan
- ideat osa-puutteiden poistamiseksi kokoonpanossa ymmärtämättä osien kulutuksen tasaisuuden merkitystä
- ideat ostojen ja osavalmistuksen parempaan ajoitukseen ymmärtämättä vakioinnin merkitystä
- ideat joustavuuden lisäämiseksi ymmärtämättä vakioinnin merkitystä
- ideat solutuotannon kehittämiseksi tuntematta prosessin ulostulon tasaisuuden merkitystä
- ideat työvaiheiden kehittämiseksi ilman standardoinnin ja vaihtelun hallinnan merkitystä
Ideointia ei kannata rajoittaa. Kokemus omaan työhön vaikuttamisesta luo merkityksellisyyttä sekä lisää työtyytyväisyyttä ja sitoutumista työyhteisöön. Koska kehitystyöhön käytettävä aika on käytännössä usein rajallista, päämäärän on syytä olla kaikilla tiedossa. Ideointia tulisi ohjata päämäärän suuntaan, jolloin sen hyvyyttä voidaan testata ja arvioida sen perusteella, kuinka se edistää toimintaa kohti päämäärää.
Kohti esteiden ratkomista
Miten käytännössä välttää ”turhaa” ideointia? Moni lean-hanke kärsii suunnan puutteesta. Koulutusten kautta lean-ajattelu tuntuu juuri siltä, mitä toimintaan kaivattaisiin: sujuvat prosessit, vähemmän ongelmia, lyhemmät toimitusajat, korkeampi toimitusvarmuus, parempi laatu ja kannattavampi tekeminen.
”Mitä meidän täytyy tehdä seuraavaksi parantaaksemme tätä prosessia?”
Kysymys tulee jälleen eteemme. Tavoitteista päätellen kehityskohteita alkaa tulla listana mieleen. Mistä päästä pitäisi aloittaa? Tavoitteet näyttäytyvät meille usein vain lukuina. Ne eivät ole jalostuneet näkemykseksi tavoitellusta toiminnasta. Tämä johtaa helposti pirstaleiseen kehittämiseen. Kysymykseen tulvii ratkaisuvaihtoehtoja.
Luulemme usein virheellisesti, että tunnemme toimintamme kuin omat taskut. Tämä johtaa hurjan nopeisiin johtopäätöksiin ja ratkaisuihin. Tosiasiassa emme ymmärrä tarpeeksi nykyisiä toimintatapojamme. Emme tunne asioiden syy-seuraus-suhteita. Meillä voi olla vuosia vakiintuneita tapoja, jotka eivät tue päämäärää. Oletukset vaihtuvat faktoihin nykytilan kirkastuessa.
Kun ymmärrämme nykytilan ja meillä on selvä kuva päämäärästä, olemme lähellä vastausta kysymykseen, mitä meidän täytyy tehdä seuraavaksi parantaaksemme tätä prosessia.
Edessämme on ensimmäinen este ratkottavaksi.
